为了防止在慢增长期被“套牢”，各零售商使出了浑身解数，纷纷试水O2O、拓展新业态等。相比之下，北京超市龙头企业物美商业则通过练内功提升自身的竞争力。去年刚刚履新的物美商业董事长蒙进暹在接受北京商报记者采访时表示，实施生鲜自营、优化商品结构等一系列的措施，让物美更有底气去面对零售“寒冬”。

　　生鲜自营

　　对于传统零售商而言，生鲜不仅是行业内竞争的焦点，也是对抗电商的最后一根救命稻草，甚至有人提出了“生鲜活卖场活”的论断。2007年就开始进行农超对接的物美用业绩说明了一切。

　　去年，物美成立了生鲜事业部，实现了生鲜商品采购、营运、营销、配送等主要职能部门的一体化，各个流程节点无缝衔接，整体效率得到提升。物美生鲜品类的销售、综合毛利率也都取得了两位数的可比增长。其中大北京地区(包括北京、天津及河北)生鲜销售可比增长14.3%，综合毛利可比增长17.9%;杭州地区生鲜销售可比增长13.7%，综合毛利可比增长27.6%。

　　据蒙进暹介绍，蔬菜、肉品、水果等分类均大规模地由联营模式转变为自营模式，生鲜品类的自营销售额占比由不足50%提升到近70%，公司对商品的控制力增强;在营运方面，通过提升陈列标、缩短配送时间等措施，使损耗率大幅度降低。

　　虽然物美去年遭遇了四年以来的首次净利下滑，但生鲜自营的功劳依然不可抹杀。“净利收窄是整个行业面临的问题，如果没有生鲜的强劲带动，公司净利可能会滑坡得更严重。”蒙进暹坦言。

　　厂超对接

　　在非生鲜类的商品上，物美采取了厂超对接的措施。

　　在物美方面看来，2014年是采购模式变革的关键一年。近年来物美的商品结构越来越臃肿，需要对供应商去粗取精，使品牌和销量的集中度更强。同时为了实现供应链的扁平化，物美需要与生产厂家直接对接，降低采购成本。

“厂超对接可以使物美以更低的价格拿到更好和更新的商品，这样我们就可以在毛利不变的情况下降低售价。这对顾客来说是好事情，同时也提高了我们的竞争力。”蒙进暹认为，采购模式的变革还提高了供应商的效率。过去，仅挂面一种商品就有19个品牌，优化供应商后只有5个品牌，每家的销量就会提高很多。

　　采购模式的变革还激发了采购员的活力，过去物美与供应商之间的交易更多地是以采购员为主导，面对如此多的商品，采购员的判断和选品难免会出现问题，甚至发生索贿受贿的情况。新的采购模式下，经营权招商由采购、财务、PCD小组、法务、纪委五个部门的人组成，最大程度地保证了优化品牌过程中的公平和效率。

“以往整个系统的年度采购合同需要当年的8月才能签完，而这次我们今年1月就签完了。这为采购员腾出大量的时间走出办公室寻找优秀的商品，进一步为商品优化提供后备力量。”蒙进暹说。

　　相时而动

　　在其他零售企业纷纷“触电”、试水O2O之时，高管几乎是清一色博士出身的物美却显得格外沉得住气。

　　前段时间，物美控股集团以1.28亿元人民币，认购从事电子产品及一般商品零售的北京网商世界电子商务经扩大股本64%的权益。并表示认购事项旨在为北京网商提供资金，以就其业务开发一个电子商务渠道。“对于从事电商，物美一直在研究、在观察，我们希望选择一个合适的时间点进入。”蒙进暹表示，不排除任何方式发展电商，或是自建网站、或是与其他平台合作。

　　去年，全市首宗挂牌入市交易的地下空间地块北京市国际雕塑园地下文化娱乐中心项目用地，经现场竞价后由北京物美置地房地产开发有限公司以3.22亿元竞得。蒙进暹透露，该地块的建筑面积有10万平方米左右，物美将会打造“地下购物中心”。具体的细节尚在规划之中。